Eind 2018 ontkurkten de medewerkers van Waterbedrijf Groningen de champagne. Als tweede waterbedrijf in Nederland behaalden zij het ISO 55.000-certificaat. Daarmee tonen ze de buitenwereld dat ze hun assetmanagement tip top op orde hebben.
159. Zoveel controleerbare eisen staan er in de normenserie ISO 55.000 voor assetmanagement. Een ongelofelijk aantal, waarvan de moed je op voorhand in de schoenen zou kunnen zinken. “Gelukkig waren we daar bij de start van het traject in 2016 helemaal niet mee bezig”, zegt voormalig programmamanager Ernst van Aagten. “Ons doel was om meer overzicht, regie en focus te creëren. Waarom doen we wat we doen? Wat kan er beter? Hoe kunnen we efficiënter werken? Kosten besparen? En de betrouwbaarheid van onze waterleveringen vergroten? Op die vragen wilden we antwoord. Het idee om daar een ISO-certificaat aan te koppelen, kwam pas veel later.”
ISO-normen zijn internationaal vastgestelde kwaliteitseisen, die bedrijven en instellingen helpen om hun organisatie zo goed mogelijk te beheren en te leiden. In de normen staan bijvoorbeeld regels voor het maken van strategische toekomstplannen, het inrichten van werkprocessen of het opslaan en delen van informatie. Een onafhankelijke, externe partij controleert of alles naar behoren is geregeld. Zo ja, dan ontvangt het bedrijf het felbegeerde certificaat. Om dat vervolgens ook te houden, vinden er regelmatig controle-audits plaats. Er zijn verschillende soorten ISO-certificaten, bijvoorbeeld voor kwaliteitsmanagement en voor assetmanagement. De normen voor dat laatste certificaat zijn erop gericht om eigenaren van kapitaalgoederen een instrument in handen te geven om hun assets zo efficiënt mogelijk te benutten, met een optimale balans tussen risico’s, kosten en prestaties.
Hetzelfde maar dan beter
Waterbedrijf Groningen (WBG) is met zeven opjaagstations, 235 winpunten, vijf productielocaties en 5100 kilometer aan leidingen bij uitstek een asset-intensief bedrijf. Reden genoeg dus, om het beheer daarvan kritisch onder de loep te nemen. “We zijn altijd bezig met onszelf te verbeteren”, zegt Van Aagten. “Maar voor we met dit traject begonnen, liepen die activiteiten nog wel eens langs elkaar heen.” Bovendien miste de organisatie een gezamenlijk referentiekader, op basis waarvan ze inhoudelijke keuzes konden maken over hoe we met onze bedrijfsmiddelen willen omgaan. “We waren gewend om op een bepaalde manier te werken, allemaal op ons eigen terrein”, vult assetmanager Bernard Enthoven aan. “Er waren mensen die zich bezighielden met het ontwerpen van bedrijfsmiddelen. Anderen focusten zich op de bediening of op het onderhoud. Op zich niets mis mee, maar door nadrukkelijker in een keten te gaan werken en meer ervaringen uit te wisselen, konden we nog veel leren en verbeteren.”
Om meer focus en duidelijkheid te krijgen, besloot WBG het assetmanagement verder te professionaliseren en naar een hoger niveau te tillen. Maar het wiel opnieuw uitvinden, dat vond de organisatie zonde. De eerste stap was dan ook: kennis vergaren. Van Aagten: “We hebben studenten van de Hanzehogeschool in Groningen een verkenning laten maken. Wat houden de ISO-55.000-normen precies in? Wat kunnen wij er als WBG aan hebben? Vervolgens zijn we bij andere organisaties gaan kijken hoe zij hun assetmanagement hebben georganiseerd. Niet alleen binnen onze eigen branche, maar ook daar buiten, bijvoorbeeld bij een elektriciteitsbedrijf, de provincie Groningen en de NS.”
De belangrijkste les die ze daaruit haalden, was: houd het praktisch. Introduceer assetmanagement vooral niet als een heel nieuwe manier van werken, maar als een aanscherping of verbetering van bestaande werkwijzen en processen. De volgende stap was om een concreet programma op te stellen, met duidelijke doelstellingen en een toegewijd projectteam. Dat plan is afgelopen twee jaar stap voor stap uitgevoerd. Gevraagd naar de belangrijkste resultaten, hoeft Van Aagten niet lang na te denken. “We hebben nu tot in detail overzicht van wat we hebben en wat we doen. Dat zorgt voor grip. We werken doelmatiger.”
Alle bedrijfsmiddelen en de bijbehorende processen hebben een plek gekregen in een procesplaat, de zogenaamde line of sight, die voor elke medewerker beschikbaar is. Op het intranet, zodat ze desgewenst meteen kunnen doorklikken naar de achterliggende documenten. Bijkomend voordeel is dat iedereen precies weet wat zijn rol is en wat er van hem wordt verwacht. Dat vergroot de doelmatigheid én het werkplezier.
Vanaf het begin heeft WBG de medewerkers zo veel mogelijk bij het programma betrokken. Enthoven: “We hebben voorlichtingsbijeenkomsten gegeven, animatiefilmpjes gemaakt, ambassadeurs op de afdelingen benoemd en tussentijdse successen gedeeld. Ons verhaal was steeds zo concreet mogelijk. Welke problemen ervaren jullie op de werkvloer? Hoe kunnen we die met een aangepaste werkwijze oplossen? Je moet in gesprek blijven. Anders verlies je geheid de aandacht.” Om een omvangrijk programma als dit te laten slagen, is tweerichtingsverkeer volgens de WBG-ers onontbeerlijk.
In gesprek
Er zijn veel concrete verbeteringen gerealiseerd. Dat beaamt ook sectormanager en huidig programmamanager Martin Leeuwerke, die in maart 2019 het stokje van Van Aagten overnam. “We kijken nu allemaal door dezelfde bril”, zegt hij. “Neem ons meerjarig investeringsplan. Dat hebben we opgesteld op basis van een gedegen analyse van mogelijke risico’s, prestaties en kosten. Wat zijn de kritische elementen in onze installaties? Welk onderhoud hoort daarbij? Wat kost het om bijvoorbeeld een bepaald tracé te vervangen? Dat soort vragen kunnen we nu objectief beantwoorden. Het helpt om beter onderbouwde keuzes te maken en beter op de toekomst anticiperen.” Omdat alle neuzen dezelfde kant op staan, hebben ze binnen WBG nu bovendien minder discussie over nut en noodzaak van bepaalde besluiten. Anders gezegd: het gaat niet maar over het waarom, maar over het hoe van beleid. De daaruit volgende focus werkt door op alle niveaus; strategisch, tactisch en operationeel. Met als resultaat: een betrouwbaarder eindproduct en een betere kostenbeheersing.
Stempel van goedkeuring
De weg naar het ISO-certificaat was overigens zeker niet zonder hobbels, erkennen de mannen. Het systematisch ontsluiten van informatie bleek bijvoorbeeld ingewikkelder en veelomvattender dan vooraf verwacht. “Het was een hele klus om dat allemaal op orde te krijgen”, aldus Leeuwerke. Toch zouden hij en zijn collega’s andere (water)bedrijven zonder twijfel aanraden om met het ISO 55.000-traject aan de slag te gaan. “Het zorgt voor overzicht, structuur en focus. Voor de organisatie als geheel, maar ook voor afzonderlijke afdelingen en medewerkers. We gaan met z’n allen dezelfde kant op, gezamenlijk richting hetzelfde doel.”
Nu ze het certificaat eenmaal op zak hebben, zijn de medewerkers er in ieder geval beretrots op. “Wij kunnen zélf vinden dat we onze zaakjes goed op orde hebben”, besluit Van Aagten, “maar het is toch anders als een gerenommeerd instituut je een onafhankelijk stempel van goedkeuring geeft. Een mooie beloning voor al het werk dat we hebben verzet. Wat we doen, doen we goed. Dat kunnen we nu nog beter zichtbaar maken aan onze klanten en stakeholders. Want uiteindelijk draait het natuurlijk om hen.”
